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我策劃了康師傅
作者：佚名 時間：2003-12-10 字體：[大] [中] [小]
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一個在臺灣默默無聞的方便面品牌是怎樣占領大陸45%市場份額，使得統(tǒng)一、日清、營多、美廚等國際知名品牌黯然屈居二線的？
口述/白崇賢 整理/曹康林
魏氏兄弟
那時，我在王永慶臺塑集團旗下的臺育企管顧問公司當董事長。康師傅還沒有出世，康師傅的締造者魏氏兄弟經(jīng)營著從父親魏德和手里接過來的“鼎新油坊”，這是他們的父親于1959年在臺灣彰代鄉(xiāng)村創(chuàng)辦的小作坊。1988年，大陸向臺灣開放，一直想將父親的“鼎新油坊”做大做強的魏氏兄弟，推薦兄弟中的老幺魏應行到大陸考察中國市場，想走出臺灣在內(nèi)地辦企業(yè)。魏應行走遍了大半個中國，因為他家的企業(yè)是油坊，辦企業(yè)的思路總離不開食用油，在考察中，他總是把眼睛盯著食用油市場。他發(fā)現(xiàn)大陸市場幾乎全是散裝油，談不上優(yōu)質(zhì)品牌，上等食用油在大陸市場是個空白。于是，決定在大陸開發(fā)“頂新清香油”，創(chuàng)立“來自臺灣的食用油”形象。
1989年，魏家與北京農(nóng)工聯(lián)合公司合資成立了北京頂好清油公司。
當時中央電視臺正在播放臺灣《星星知我心》的電視連續(xù)劇，魏氏兄弟利用女主角吳敬嫻的口做廣告：“用頂好的清香油，頂有面子。”廣告反復播放，家喻戶曉，然而，食用油的銷路并不好，因為大陸的老百姓消費水平還沒達到“要面子”的程度，大家習慣了廉價的散裝油，而十幾塊錢的瓶裝“清香油”質(zhì)量雖好，價格卻遠遠超過了老百姓的心理底線。
在大陸經(jīng)銷瓶裝油失敗，魏氏兄弟，又開始試推“康菜蛋酥卷”和一種蓖麻油，結(jié)果又失敗了，失敗的原因和瓶裝油一樣，高估市場。從1989年至1991年，魏應行從臺灣帶到大陸的1.5億元臺幣，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他準備打道回府。
那天，他在北京至深圳的火車上，肚子餓得咕咕叫，于是從旅行袋里掏出一包方便面充饑。這時好幾個乘客問他：“這方便面在哪兒買的？”然后用一種好奇的目光盯著他手里的方便面。這一“問”一“盯”，使他腦子里靈光一閃：方便面有市場，為何不生產(chǎn)方便面呢？
回臺后，魏應行把在列車上的“發(fā)現(xiàn)”很快變成了現(xiàn)實，四兄弟開始改行做方便面。初做方便面，四兄弟對此一無所知，他們只好邊做邊摸索，做一點，就在臺灣試銷一點。當時，在臺灣，方便面是統(tǒng)一集團的天下，而魏氏的企業(yè)小而無名，生產(chǎn)出來的方便面無人問津。怎么辦？創(chuàng)業(yè)一敗再敗的魏氏兄弟，此刻眼前一片迷茫，不知下一步何去何從？于是他們找到了我，向我討教創(chuàng)業(yè)方略。這四兄弟個個血氣方剛，老大魏應洲37歲，老幺魏應行30歲，正處于人生創(chuàng)業(yè)的最好年齡。我很愿意幫“四兄弟”一把，便建議他們到大陸去闖。
魏應洲卻搖著頭說：“兩次闖大陸，我們都失敗了，我們想還是先從臺灣做起。”
我問：“在臺灣你們能做什么？”
四兄弟無言可對。我正色對他們說：“臺灣的食品業(yè)已經(jīng)有了味全和統(tǒng)一，水泥業(yè)有“臺灣”，塑化業(yè)有臺塑，金融保險業(yè)有國泰人壽，幾乎所有行業(yè)的市場都已經(jīng)被強勢企業(yè)占領了，你還能干什么呢？無論在臺灣創(chuàng)辦什么企業(yè)，市場空間都很有限。再說，小河難養(yǎng)大魚，要做大，就得到大陸去發(fā)展，那里市場寬闊，起點卻是平等的。”
聽我這么說，他們覺得有道理，但是前兩次慘敗又讓他們心有余悸。
我看出了四兄弟的心事，又繼續(xù)說：“你們在大陸的失敗不是創(chuàng)業(yè)本身的失敗，也不是產(chǎn)品的失敗，而是策劃的失敗。”經(jīng)過分析，魏氏兄弟開始意識到自己失誤的病根在于沒有策劃好。他們動作很快，幾天后，臺灣媒體上登出招標啟示，征求“頂新方便面”進入大陸的策劃方案。而我成為競標者之一。
一舉中標
在接觸魏氏兄弟之前，我已經(jīng)為東南亞近500家企業(yè)進行過策劃、咨詢。所以對這次競爭奪標非常自信。在策劃方案里，我首先對頂新進入大陸進行了可行性分析。頂新進入大陸已具備天時、地利、人和這三大成功的要素：天時——中國政府需要大量引進臺資，對臺商在大陸辦企業(yè)給予大力支持，還提供一些優(yōu)惠政策。良好的政治氣候，大大降低了關系成本；地利——大陸生活水平在提高，而大陸生產(chǎn)的方便面包裝簡陋，食之無味。頂新的方便面若能以大容量，精選調(diào)料和精美適用的包裝進入大陸市場，勢必受到消費者的歡迎；人和——創(chuàng)業(yè)就靠一口氣，這口氣分盛氣和衰氣，如果是盛氣，創(chuàng)業(yè)就成功了；如果是衰氣，創(chuàng)業(yè)就失敗了。而魏家兄弟四人“團結(jié)一心，共謀大業(yè)”所凝成的一股盛氣容易取得突破。接著，我又對頂新的戰(zhàn)略布置進行了設計：先在北方建立根據(jù)地（北方人喜歡吃面食，市場大于南方）打開突破口，再通過京廣線向南方挺進（由北方人來影響南方人的食品愛好），然后向東、西部輻射（由南北人愛吃方便面來使東、西部人產(chǎn)生從眾心理也跟著吃），最后占領整個中國。在企業(yè)形象設計上，我強調(diào)產(chǎn)品命名最好避開“頂新”，因為“頂新”在臺灣沒有名氣，也不要用“頂益”，“頂益”在大陸遭遇兩次失敗。應該用一個通俗易記的與老百姓接近，比較大眾化的名稱。后來他們用了“康師傅”做產(chǎn)品名，其理由是：“師傅”，大陸北方老百姓喜歡把一些比自己水平高的人都叫師傅；在南方，一般稱年紀大的人叫師傅，是一種“尊稱”。 “師傅” 既通俗又專業(yè)還受人尊敬。每個師傅都有姓，姓什么呢？最后他們用了健康的“康”字，因為“頂新”的方便面不含防腐劑和人工色素，以此塑造“講究健康美味的健康食品專家”形象。廣告詞也呼之欲出：“香噴噴，好吃看得見。”
投標開始，我的策劃方案和其它十幾份策劃方案一起涌到董事長魏應洲的辦公室。經(jīng)過績效比較，魏氏兄弟覺得我的思路確實棋高一著，最終選擇了我的策劃方案。
一炮打響
1991年，天津科技開發(fā)區(qū)招商，魏氏兄弟帶著我的策劃方案來到大陸，將北京的頂好清油公司轉(zhuǎn)移到天津開發(fā)區(qū)，注冊了頂益食品公司，開始生產(chǎn)“康師傅方便面”。這次，魏氏兄弟幾乎把所有的家當都押進去生產(chǎn)適合大陸消費者口味的“康師傅紅燒牛肉面”。不過從此，大陸的方便面也提升了一個檔次。
“康師傅”上市后，緊隨其后的是大規(guī)模的廣告轟炸。廣告畫面一改過去用真人做廣告的老套套，別出心裁地采用了一個較易記憶的廚師模樣的動畫人物做廣告。那時中央電視臺廣告費便宜，黃金時段插播，一次只需500元人民幣。“康師傅”在中央電視臺黃金時段播出，就吸引了觀眾的眼球，很快掀起一股搶購狂潮。這股狂潮又傳染了批發(fā)商，一度出現(xiàn)頂益門前排長隊，批發(fā)商提著一袋袋現(xiàn)金來訂貨的場面。頂益就利用批發(fā)商的預付款，很快購進一批國外先進設備擴大生產(chǎn)，以此滿足消費者的需求。與此同時，招聘員工快速培訓，一年之內(nèi)就在天津上了三條生產(chǎn)線，迅速占領了北方市場。
就在康師傅投放大陸市場的第15天，統(tǒng)一也緊隨康師傅來到大陸投放統(tǒng)一方便面。在臺灣財大氣粗又處于霸主地位的“統(tǒng)一”拋出了價格武器“降價”來阻擊康師傅，將與康師傅同樣包裝、同樣內(nèi)容、同樣價格（3元一包）的統(tǒng)一方便面，降為2.8元一包，在同一個市場，與康師傅面對面“肉搏”。
統(tǒng)一降了價，康師傅降不降？魏應洲又找我商量。我的回答是：“不能降價！”魏應洲問我：“為什么不能？”我說：“康師傅是第一品牌，如果學統(tǒng)一降價，你的消費者就會找你退錢，因為他吃了很多3元一包的康師傅，現(xiàn)在降成2.5元，或降成2.7元，他就覺得以前吃虧了。降價，這不是第一品牌的人應該做的事。再說，拼價格，康師傅不是統(tǒng)一的對手。統(tǒng)一是老品牌，資金雄厚，生產(chǎn)規(guī)模大，康師傅若在價格上與統(tǒng)一抗衡，無異于以卵擊石。”
“那怎么辦？”魏應洲心急火燎。我斬釘截鐵：“一點不能降價，反倒要升價！統(tǒng)一賣2.8元，我康師傅賣3.2元。原價3元和2.8元太接近，應該把它拉開一個檔次，升到3.2元，這樣消費者心里會想，好就是好，不好的才會降價，賣不出去才會降價，康師傅不僅不降，反而還在升價，康師傅就比統(tǒng)一好。”
我建議他們把“康師傅”的價格抬高后，又對市場做了調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)當時大陸只有兩種方便面，一種是進口的“高價面”，在機場、飯店有售，價高難推廣；另一種是低價袋裝方便面，口味差。為滿足大陸另一部分貪便宜的消費者，我又建議魏氏兄弟推出一種簡易的紙包裝方便面，售價1.8元。你2.8元，我1.8元，比你還便宜，這樣消費者要吃便宜的，有1.8元的，要吃貴一點的，有3.2元的。另外，我還建議魏氏兄弟推出一種5元錢的牛肉方便面。由此，康師傅的產(chǎn)品從原來的3元，到現(xiàn)在5元、3.2元和1.8元的高、中、低三個檔次同時進駐市場。統(tǒng)一雄心勃勃阻擊康師傅的結(jié)果最終變成，康師傅不但沒有萎縮后退，市場占有率反而更大了，不僅維持住了中檔價位客戶，還兼顧了高檔價位和低檔價位市場。
不過有效的價格組合策略只能算是局部成功，要想占領巨大的全國市場，運輸渠道必須打通。
當時康師傅在大陸的工廠都設在北方，產(chǎn)品要往南推進，運輸是關鍵。為此，我又為康師傅獻出一策——搭配術。我建議魏氏兄弟與鐵路局合作，為鐵路局提供500個車皮，這500個車皮由頂益來制作，免費交給鐵路局掛靠。康師傅方便面就擺在這500個車皮里，這個車次掛5個車皮，那個車次掛10個車皮，這樣，就可順利地將康師傅分送到全國各地，然后，通知各地經(jīng)銷商來提貨。提貨的方式，我建議他們采取配銷系統(tǒng)。這個配銷系統(tǒng)也就是產(chǎn)品組合銷售，比如康師傅今天最暢銷的是牛肉面，那么，一箱牛肉面搭配一箱其它的方便面。如果經(jīng)銷商只要牛肉方便面，不要其它的方便面，那么一箱牛肉面貼價50元。
這種“搭配術”的實質(zhì)是“項莊舞劍意在沛公”，目的并不是硬性推銷滯銷產(chǎn)品，只是做做幌子。我了解經(jīng)銷商的心理，你越是求他買，他越是不買，你越是不賣給他，他越想買。應用我的搭配術，康師傅在經(jīng)銷過程中不僅營業(yè)額在增加，利潤也增加了。也就是說，康師傅還沒有賣到終端消費者手里的時候，頂益已經(jīng)從經(jīng)銷商手里賺了一大筆錢。
我的策劃終于有了好的回報。只花了兩年時間，康師傅就在大陸市場打開了缺口。天津第一個根據(jù)地的成熟，為迅速擴大戰(zhàn)果，夯實了基礎。兵貴神速，我建議魏氏兄弟立即在大起點上完成戰(zhàn)略部署，將“康師傅”在天津的成功模式向全國鋪開，建立若干個根據(jù)地。魏氏兄弟采納了我的建議，又在廣州成立了第二家康師傅方便面生產(chǎn)基地，形成一北一南的戰(zhàn)略格局。不久，又在杭州和重慶建起了兩家康師傅方便面生產(chǎn)基地，隨后，在武漢也發(fā)展了一家康師傅方便面生產(chǎn)基地。這樣，全國東西南北中五個根據(jù)地建立。為了方便整體上的配送，魏氏兄弟甚至考慮到了每500公里設一個方便面生產(chǎn)基地，到1996年方便生產(chǎn)基地已在全國發(fā)展到10個，西安、沈陽、青島、哈爾濱、福州都有了，生產(chǎn)線發(fā)展到110條，每年銷售額近百億元。
第二戰(zhàn)場
有了錢怎么辦？對于一個企業(yè)來說不僅要會掙錢，而且還要會用錢。康師傅在大陸做大后，手里很快積聚了一筆巨資。于是，我們玩了一次資本游戲。我建議魏氏兄弟殺回臺灣，用康師傅在大陸賺的錢收購臺灣的味全。味全是臺灣食品業(yè)的龍頭老大，以前康師傅在味全的眼中是瞧都瞧不上一眼的小老弟。現(xiàn)在小老弟在大陸發(fā)了財，變成了大哥大，味全卻日漸衰落了。味全聽說魏氏兄弟要收購它，便獅子大開口，要價“300億（臺幣）”，康師傅一甩手就是“300億”。其實，我建議康師傅殺回臺灣收購味全是算過賬的，這“300億”對康師傅不但沒有任何損失，而且還有更大的利益可得。因為，康師傅把味全買了之后，處理它的房地產(chǎn)，就可得300億。這塊地皮在臺北市區(qū)辦廠沒有太高價值，當房地產(chǎn)賣掉還是值錢的。賣掉之后，再把300億拿到大陸，買其它廠房，投資飲料業(yè)，進行康師傅的品牌延伸——打造頂新第二艘航母，300億可以漲到3000億。
魏氏兄弟按我的思路，1996年將“康師傅”的品牌又成功移植到飲料上，首先推出的是檸檬茶和菊花茶，在杭州頂津公司上市。1997、1998又推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶，后來居上奪得包裝茶飲業(yè)的霸主地位，呈現(xiàn)出一派良性發(fā)展態(tài)勢。
康師傅的成功，我是為它做了些策劃。但是現(xiàn)在回想起來，那只是一種思路。真正使康師傅走向成功的還是魏氏兄弟自己。“兵法”的價值不在于擁有，而在于應用！
白崇賢小傳：
第五代管理創(chuàng)始人，1996年榮獲“臺灣最杰出企業(yè)家獎”，現(xiàn)任亞洲企業(yè)管理顧問集團董事長，曾擔任世界華人十大首富蔡萬霖、臺灣塑料大王王永慶、印尼富豪林紹良及泰國正大集團、中國頂新（康師傅）集團、馬來西亞金獅集團、香港永昌集團等著名企業(yè)常年企管顧問及發(fā)展顧問。
原載：《創(chuàng)業(yè)家》2003年第九期